Sommaire des différents articles de ce thème:
#1 Introduction
Définitions
Axiomes
Fichiers à télécharger
#2 Identification
AMDEC
Brainstorming
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#3 Priorisation
Indice de Criticité
Attitude face au risque
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#4 Actions
Seuil de criticité
Réévaluation par iterations
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#5 Testez-vous !
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Quiz
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3) Traiter les risques et vérifier l’efficacité des actions réalisées
3.1) Fixer le seuil de criticité
A partir de quel niveau de criticité est-il indispensable d’agir ?
Ce seuil de criticité au delà duquel vous allez engager une action systématique, je vous conseille de le fixer selon votre capacité à traiter un certain nombre de risques en profondeur (Cf. « On ne peut pas traiter tous les risques » ).
Ainsi il n’est pas choquant qu’une TPE ne traite que 3 risques et une PME 7 par exemple.
Dans notre exemple la PME « Integrator Maximum» a décidé de traiter les risques dont l’indice de criticité est égal ou supérieur à 27
Rappelez-vous les deux cas:
1er cas: « cartes électroniques reçues non conformes » et vous n’avez pas de solution que perdre du temps à repasser une commande à votre sous traitant.
Dans ce cas l’indice de criticité ne changera pas (car nous ne savons pas réagir à ce risque):
L’indice de criticité pour cet exemple sera alors de 27= 3X9/1 (G3 x PA9 / CFF1)
—
2ème cas: « cartes électroniques reçues non conformes » et vous avez en interne deux personnes qui ont déjà démontrées qu’elles savaient reprogrammer les cartes électroniques.
Dans ce cas l’indice de criticité changera sensiblement:
L’indice de criticité pour cet exemple sera alors de 9= 3X9/9 (G3 x PA9 / CFF9)
—
Ici donc seul le cas n°1 (Supérieur à 27) serait traité, il serait le seul des deux se situant au delà du seuil de criticité fixé à 27 (Quadrillé de rouge dans notre matrice ci-dessous).
NB: Le diviseur CFF peut être aussi bien appliqué à la gravité qu’à la fréquence.
Bien utile pour éviter de diviser 1 par 9 par exemple.
A ce stade l’analyse est finie…ouf ! Bravo !
3.2 identifier les causes « premières » pour agir sur elles
Il arrive fréquemment que les causes d’un risque soient assez évidentes pour ne pas avoir recours à une méthode. Si c’est le cas, passez directement à la prochaine étape.
Sinon penchons nous sur l’arbre des causes.
NB: Les explications ci-dessous se rapportant au schéma reprennent le même code couleur (rouge, bleu, vert) que lui pour en améliorer la correspondance visuelle.
L’arbre des causes se propose de décliner l’effet indésirable en causes et en « causes de causes » jusqu’à ce que celles-ci soient suffisamment simples pour agir directement sur elles par une action.
En agissant efficacement sur toutes les « causes premières » de la « branche » de gauche correspondante à la « cause n°1 » nous neutralisons les conséquences de ces causes, c’est à dire que nous empêchons les causes de la branche de gauche de « produire » l’effet indésirable.
Ainsi, en supprimant toutes les « causes premières » d’un « risque » (c’est à dire son effet indésirable potentiel ou « conséquence »), nous supprimerons le risque.
3.3 Agir et vérifier l’efficacité des actions
Il vous reste à planifier, suivre et évaluer l’efficacité des actions pour la maîtrise de vos risques.
Le plan d’action sera le même que pour vos autres actions d’amélioration et de vos plans correctifs habituels, à ceci prêt que les objectifs de vos actions seront plus orientés « risque ».
3.3.1) Objectif: une baisse de la criticité
L’efficacité des actions entreprises pour la maîtrise des risques devrait signifier la baisse de la criticité, c’est à dire que vos actions ont eu pour effet:
- une baisse de la gravité ou/et
- une baisse de la probabilité d’apparition ou/et
- une augmentation de la capacité de vos équipes à faire face à ce type de problèmes
Exemples:
La baisse de la Gravité (G) pour un accident de voiture par exemple peut consister à équiper les véhicules d’un airbag. On n’essaie pas d’éviter l’accident ici mais d’en diminuer les effets.
La baisse de la Probabilité d’Apparition (PA) pour la panne d’une machine peut consister dans le fait d’accroître les actions de maintenance pour diminuer la probabilité qu’un état de détérioration aille jusqu’à la panne de la machine.
L’augmentation de la Capacité à Faire Face (CFF) pour vos équipes sera synonyme par exemple, d’une action de formation, de la réalisation d’une embauche, d’un appel à une personne expérimentée par la voie d’un prestataire externe ou de l’acquisition de matériels performants.
3.3.2) Objectif par défaut: Le maintien du niveau de criticité
Dans certains cas la baisse de la criticité n’est pas possible.
On se contentera alors de contenir l’indice de criticité.
Cela peut être le cas dans des situations très particulières par exemple dans le cas où l’effet indésirable se traduit par de futures dispositions législatives qui devront entrer en vigueur dans quelques mois.
Une fois votre plan d’action planifié et les actions réalisées vous pourrez évaluer à la date que vous aurez déterminée, si l’indice de criticité est en baisse, ou maintenu conformément à l’objectif que vous vous êtes fixé.
Si c’est le cas mission accomplie, sinon il vous faudra recommencer le travail d’analyse…
4) Réévaluer les risques par itérations
La maîtrise des risques est un processus dynamique.
Le niveau de criticité dépend comme nous l’avons vu de nombreux paramètres.
Parmi ceux-ci: le temps.
Le contexte influe sur le niveau initial des risques mais aussi sur l’apparition de nouveaux risques, la méthode à appliquer doit donc se baser sur des itérations.
Vous devrez , de ce fait, procéder régulièrement à une réévaluation des risques, par exemple à l’occasion de la revue de direction.
Vous mettrez ainsi à jour la liste des risques que vous considérez comme les plus critiques.
Vous avez tout compris ? Un petit test pour en être sûr(e) !
Vous souhaitez vous former plus encore à la notion de risques ?
Liste de mes formations dans lesquelles nous traitons de cette notion:
Une formation à la carte sur la maîtrise des risques est bien entendu possible.
Principaux paragraphes de la norme évoquant la notion de risques:4.4.1 f: Système de management de la qualité et ses processus
5.1.1 d: 5.1 Leadership et engagement
6.1: Actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités
9.1.3 e: Analyse et évaluation
9.3.2 e: Éléments d’entrée de la revue de direction
10.2 e: Non-conformité et action corrective
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intéressant
contenu de la formation très précis
ras